Decía el escritor norteamericano William Saroyan a propósito de los doctores y la medicina: «los doctores realmente no entienden nada; ellos comprenden las enfermedades, no el espíritu. Y nosotros vivimos como espíritus» A veces uno tiene la sensación de que realmente a los profesionales médicos les cuesta realizar esta empatía, este entender al espíritu del cliente más allá del paciente. Y un buen ejemplo es cuando una organización sanitaria se plantea crecer, tener más clientes que confíen en ellos.

Consideremos un centro sanitario que ya tiene organizadas las funciones básicas de contabilidad, pago de nóminas, limpieza, y por supuesto, todo el protocolo de atención médica. Es entonces, con una preocupante cuenta de explotación al segundo año, cuando el propietario se plantea si, de alguna manera, puede conseguir más clientes, o pacientes, o cualesquiera que pague. Realmente parece que falta algo, como si algo no estuviera en su sitio. Y finalmente, si están muy acuciados, llaman a algún consultor, o asesor, o hijo de asesores, para mirar cómo facturar más.

Conseguir nuevos pacientes es difícil, muy difícil. La mayoría de investigaciones serias muestran que en la contratación de servicios profesionales, y aún más en salud, la única estrategia fiable, a largo plazo, para conseguir clientes es la recomendación boca-oreja. Folletos en sala de espera, luminosos en plena calle, tarjetas de presentación son complementos a que alguno de nuestros pacientes se convierta en lo que denominamos un cliente apóstol. Que nos recomiende entre su círculo de trabajo y familiar, aunque casi nadie les pregunte.

Pero el manual de marketing, el que dice que una organización puede tener más éxito si intenta crear valor a sus clientes, plantea tres opciones prioritarias para un centro sanitario a la búsqueda de nuevos pacientes, evitando la puerta fría del estilo vendedor de enciclopedias. El primero es conseguir consolidar un mayor número de primeras visitas. Personas que han oído hablar de nosotros, que nos depositan su confianza, piden hora, se esperan, les diagnosticamos el mejor tratamiento, y.... desaparecen. Y no nos han contado las razones: el precio, una segunda opinión más fiable, desconfianza de nuestra capacidad profesional, o va antes la tele de plasma que lo de la abuela. Ni ellos nos llaman, ni nosotros queremos llamarles como simples comerciales. Simplemente dejamos pasar esta oportunidad de entender en qué hemos fallado.

La segunda vía recomendable para crecer en nuestra actividad es aumentar la tasa de uso de un cliente. Lleva siete años viniendo a nuestra consulta, ha realizado las revisiones, dos veces le hemos hecho un chequeo a fondo..., y aún no sabemos qué otras personas con riesgo hay en su entorno familiar. No sabemos si conoce todos los tratamientos que realizamos, nuestra división de rehabilitación, nuestras higienistas, o simplemente que disponemos de otro centro en Vigo. Pensemos en cuántas personas hay a su alrededor a quienes podríamos ayudar, pero que tenemos poco tiempo para contárselo.

Por último, crecer a través de no reducir la cartera de clientes. Conozcamos los pacientes que nos han dejado, tanto olvidando las revisiones como con el espíritu maltratado, y se han largado. No han avisado, no envían una carta, sino que avergonzados o despreocupados por la contratación de un servicio como el nuestro, deciden abandonarnos. Hagamos de tripas corazón: llamémosles a los tres meses de su último fallo, mostremos que sí nos gustaría conocer si sigue el tratamiento recomendado, con quién, y si necesita alguna información de nuestro archivo.

Una vez hechos estos tres deberes, podríamos pensar en crecer con nuevos clientes. Pero fíjense que sólo entonces habremos entrado en su espíritu, con un nuevo protocolo de recogida de información suficiente. Sabremos cuál es el tipo de pacientes que más nos valora; sabremos cuáles han sido nuestros diez errores fatales a evitar en el futuro; y habremos revisado qué otros servicios podemos ofrecer a nuestros clientes apóstoles, qué otros servicios serían interesantes y creíbles. Es decir, no sólo habremos aumentado nuestra actividad, sino que habremos detectado aquellos factores a mejorar y la redefinición de nuestra organización para afrontar la entrada de nuevos pacientes a través del boca-oreja de pacientes entusiastas con nuestra atención. Habremos hecho marketing. Habremos comprendido a su espíritu.

Actualmente escuchar a los clientes puede devenir un sinvivir, cada vez más españoles saben que merecen ser escuchados y así nos lo exigen a sus proveedores. Escuchar al paciente es hoy una máxima en la gestión sanitaria que desee ser competitiva, y este artículo lo cerraremos analizando cómo una queja es un regalo. Gracias a escuchar podemos acabar generando más valor: el objetivo último de escuchar es mejorar su experiencia en el futuro. O como declara la interesante web de la asociación de pacientes norteamericana www.patients-association.com, «nosotros hemos estado escuchando para que usted aprenda y genere un cambio».

Escuchar a los pacientes supone obtener su feedback, su información sobre el servicio prestado: sus puntos de vista, sus opiniones sobre cómo han percibido el servicio que les hemos ofrecido. La principal dificultad pues de esta recolección de información no estará tanto en cómo realizarla (lo analizaremos a continuación) como en dos características que dependen únicamente de nosotros: el deseo de realizarla, y el de que se convierta en una recolección sistemática. Y un sistema será aquel que no sólo recoja periódicamente su feedback, sino que además evite el sesgo habitual de sólo recoger las informaciones negativas, y obviar o no registrar todas las positivas. Así, por ejemplo, sobre un protocolo de administración de medicamentos, podemos llegar a detectar solo los problemas generados, pero no tendremos constancia de los resultados positivos obtenidos, y por lo tanto no nos permitirá actuar consecuentemente.

Los mecanismos potenciales de que disponemos para escuchar a los pacientes son variados, los revisaremos en sus dos grandes categorías:

– Mecanismos habituales de investigación de mercados: las encuestas cuantitativas, simples, de una hoja como máximo, distribuidas aleatoriamente entre los pacientes, y con un protocolo de entrega y recogida que sean completadas; las entrevistas en profundidad con pacientes que representen los casos más habituales, agradeciendo su colaboración con un presente simbólico, profundizando mediante un experto en investigación en las razones cualitativas de sus opiniones; y finalmente los mistery-shopper, los pacientes fantasmas, usando pacientes ficticios que testen cómo funcionan los protocolos de prestación de servicio, e informen de cómo son percibidos por los pacientes.

– Mecanismos potenciadores de la interacción entre nuestros colaboradores y los pacientes. Iniciando con el rounding, la ronda de visitas de los directivos de la organización para captar sensaciones de primera mano, definir mecanismos estables de comunicación entre todo el personal directivo y los pacientes, o simplemente desarrollando las reuniones de calidad regulares para recoger las sensaciones de los colaboradores.

La última fase es permitir que la información recogida genere actuación: ¿cómo revertir la información que hemos recibido en forma de cambio, en una mejora explícita del servicio? El paciente percibe que gracias a su colaboración, realizamos cambios que revierten en el servicio recibido; pero por el otro, como le damos esa información de una manera profesional y con garantías, y como los pacientes pueden sentirse seguros de que sus identidades de colaboradores no serán revelados, no serán identificados por el resto de pacientes.

La prueba definitiva del algodón sobre nuestra capacidad de escuchar es verificar si sabemos gestionar las quejas. Para ello la organización sanitaria deberá ser capaz de desarrollar una cultura de «quejas útiles», que anime a los clientes a facilitarnos esta información tan sensible que es la queja: ello se consigue dando empowerment, capacidad de toma de decisiones, a los colaboradores para que resuelvan los problemas rápidamente. Y eso requiere una cultura donde se premie y se tomen medidas en torno a valorar que una queja es un regalo, un reflejo de la voluntad del cliente de compartir con nosotros su malestar, su insatisfacción con la prestación recibida, en lugar de callárselo y prescindir de nosotros.

Decía el rancio humorista norteamericano Will Rogers hará 100 años que «el mejor doctor del mundo es el veterinario: no puede preguntar a sus pacientes lo que les ocurre, lo tiene simplemente que saber». Aprovechemos que podemos escuchar a nuestros pacientes, sin duda es el inicio necesario para acabar generándoles más valor con nuestra prestación.

Reconozco que trabajando en la gestión sanitaria soy conservador, acatando la definición que el expresidente Wilson usaba de «alguien conservador es aquel que se sienta y piensa..., principalmente se sienta». Y aún más cuando la innovación requiere de innovaciones tecnológicas en periodo de contraste. Porque salud es reputación, y deben ser organizaciones que soslayen el riesgo empresarial.

Con este preámbulo, sin duda hoy debemos ya gestionar nuestra presencia en los medios sociales. Para ello, empecemos con dos significados complementarios de estos medios sociales o social media que nos permitan abarcar su sentido último:

–Son el lugar online, virtual, donde las personas con intereses comunes (y este es su principal atractivo, ser comunidad) pueden encontrarse para compartir ideas, opiniones y dialogar.

–Son las tecnologías basadas en internet diseñadas para distribuir información e ideas a través de la interacción social de los interesados.

Ventajas de los medios sociales. Innumerables, y ahora ya ampliamente contrastadas. Listamos algunas de las acciones que nos permiten realizar: acceder a nuestras audiencias rápida y personalizadamente; lanzar campañas sanitarias; amplificar el boca-oreja generado por nuestra actividad; profesionalizar nuestro fundraising; potenciar nuestra relación con los medios de comunicación; y por supuesto, realizar múltiples servicios no presenciales con nuestros pacientes.

Gestión de los medios sociales. USA nos configura otra vez cual será nuestro futuro a largo plazo: un estudio de la consultora Greystone muestra que por un lado el 90% de hospitales tienen una presencia activa, o como mínimo siguen y monitorizan los medios sociales; pero por el otro no llegan al 10% los que tienen un presupuesto específico, o tienen contratada una persona a tiempo completo trabajando en ellos. Usando esta realidad podemos elaborar hoy un primer mapa de los principales usos recomendados de los medios sociales:

Empezar por lo inmediato: Twitter, Youtube y Facebook. De aquí cinco años ya no existirá ninguno de ellos, pero no nos agobiemos de entrada.

Mínimos. Monitoricemos como hablan de nosotros, hagámoslo entre varias personas de la organización (no nos podemos permitir un especialista), y diseñemos como vamos a responder.

Consecuencia. Empezamos a gestionar nuestra reputación en el mundo online: detectamos quien habla, respondemos siempre, y potenciamos las conversaciones.

Control. Empecemos a medir: el tráfico en nuestra web, las referencias en medios sociales, el tiempo que están en nuestra página y el número de páginas que visitan

Nuevos usuarios. Algún día lo lograremos, es el objetivo último del 90% de las organizaciones que están en medios sociales. Nosotros simplemente potenciaremos el boca-oreja, las conversaciones sobre nosotros, que no es poco.

Cinturón de seguridad. Tengamos un decálogo de implicaciones legales desde el inicio.

Realismo. Conocemos nuestras peculiaridades, que seguirán en el mundo online. Los pacientes confían en sus doctores, en su familia, y después y sólo después en internet; los pacientes valoran antes que nada la reputación de sus proveedores de salud; los pacientes prefieren la comunicación cara a cara, especialmente con los doctores, por lo tanto solo usarán internet cuando la anterior no sea posible.

Finalmente, que nuestro realismo empresarial no oculte nuestra pasión por fascinantes innovaciones. Recomendamos por ejemplo el caso de National Comprehensive Cancer Network (www.nccn.org): una fundación alianza de varios centros sobre el cáncer en USA, pionera en lanzar una comunidad online de pacientes diagnosticados de cáncer, creada con el objetivo de entender cómo viven los pacientes el periodo entre el diagnóstico y el inicio del tratamiento.

Un ejemplo de cómo nos desarrollaremos en los medios sociales, como resalta el experto mundial en marketing Don Peppers: «el objetivo del proveedor de servicios de salud podría ser crear una relación interactiva y viva con un paciente, no ya en el periodo de contacto presencial, sino precisamente en el periodo entre su salida y su futura nueva admisión». Puros medios sociales.

La máxima de «enseña sólo sobre lo que haces» nos lleva a estar constantemente como asesores en proyectos empresariales innovadores en salud. Así, en los últimos meses hemos estado involucrados en dos proyectos con áreas de mejora detectadas muy similares. Un proyecto de un gobierno autónomo no lograba crear valor, atraer a los ciudadanos a su web portal de salud. Otro proyecto de un empresario privado deseaba generar un nuevo concepto de clínica alrededor de los niños sin necesidad de investigar el cómo y porqué se les lleva a clínicas especializadas. En ambos, la misma carencia de marketing, la misma oportunidad de lograr nuestros objetivos como organización a través de entender qué valoran las personas.