Si profundizamos en la web del Cleveland Hospital (my.clevelandclinic.org/patients-visitors/patient-experience), entendemos mejor el cómo y porqué de esta oficina. Resumimos la profusa información disponible en dos aspectos clave:

• Hablamos de una oficina orientada a la experiencia del paciente, no estrictamente a su satisfacción. No sólo nos preocupa dejar satisfechos a los pacientes, sino que además hacemos aquello que es lo correcto para ellos. Para ello gestionamos el nivel clínico en la prestación del servicio, así como todos aquellos puntos de contacto con nuestra organización que modelen la percepción deseada: aspectos como el confort físico, o la atención a sus necesidades educacionales, emocionales y espirituales.
• Hablamos de medir la percepción del servicio recibido, compararlo con otros centros e informar al usuario. Así el Cleveland Hospital mide si percibimos que siempre hemos sido atendidos con urgencia, o si nuestro dolor siempre ha estado bajo control. Y lo compara públicamente con otros centros, y lo tenemos disponible en la página de Medicare.org de comparación de hospitales.

El proyecto descrito del Cleveland Hospital responde a un concepto clave en marketing: diferenciar y gestionar la calidad intrínseca de la prestación sanitaria ofrecida, de la calidad percibida por el paciente. Y parece coherente que una organización reconocida en calidad intrínseca (número uno en el ranking estadounidense de cardiología y urología, y cuarta organización a nivel global) se preocupe y comparta su ansia de mejora en términos de calidad percibida mediante la creación de una oficina específica.

La percepción es la realidad, y desde el marketing nos planteamos una batalla para lograr modificar la percepción generada en la mente del paciente. El primer paso es asumir las ilusas percepciones de nuestros clientes. Analicemos algunas percepciones habituales en los ciudadanos españoles: no se solivianten, no abandonen la lectura, simplemente pensemos en cómo modificarlas si nos afectan a nuestros resultados:

• «La segunda generación de doctores en una familia son peores que sus padres, y por lo tanto intentaremos evitarlos al planificar la visita».
• «Los grandes hospitales de referencia son los mejores para casos de extrema gravedad. No vayas en otros casos, porque acabarán encontrándote problemas de extrema gravedad».
• «Un doctor no sabe explicarse en términos comprensibles para el paciente, simplemente: ni le han formado, ni le apetece demasiado (de aquí su letra incomprensible). Ni se lo menciones, espera a una enfermera para una ampliación posterior de información».

Cerramos este listado de percepciones con el caso explicado por un alumno internacional sobre el Harris Hip Score (www.orthopaedicscore.com/scorepages/harris_hip_score.html). Su cirujano ortopédico había aplicado al finalizar el tratamiento este cuestionario, reconocido internacionalmente, para medir el resultado de la intervención: 13 preguntas, 66 opciones... ninguna preguntando por su percepción, sobre la experiencia. Medir la calidad intrínseca, despreciar la calidad percibida.
Realizamos desde ESADE un estudio hace unos años para un Ilustre Consejo de Colegios, midiendo qué profesionales eran percibidos con más valor por los españoles. No fue una sorpresa identificar como bajo mínimos a notarios o arquitectos; me sorprendió ver que ni oftalmólogos ni otros especialistas eran los más valorados. Eran los médicos de cabecera los percibidos como de mayor valor; «sin instrumentos específicos ni tecnologías deben ser capaces de escucharme para ayudarme». Una reflexión sobre la percepción de los pacientes que tiempo después identificamos con investigaciones como las de Saultz y Lauchner sobre la atención continua y personalizada y los resultados en términos de salud. Calidad percibida y calidad intrínseca.

Trabajar con personas a quienes debo convencer exige comprender sus percepciones. Para ello, podemos llegar a crear una oficina de la experiencia del paciente como la del Cleveland Hospital, o simplemente incorporar la orientación al mercado en nuestra práctica profesional. 